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100萬+家庭用戶,四年連續翻倍增長,簡愛酸奶如何在乳業紅海中拼出一片藍海?

  •   來源:經緯創投  作者:經緯主頁君  發布日期:2019-11-28     
 

隨著國內消費者健康意識的提升以及消費升級,越來越多的人開始關注食品本身的安全與品質,更多商家開始尋找新的產品差異化的突破口。

樸誠乳業通過切入品牌創新市場而崛起,創建了高端酸奶品牌“簡愛”,以極致純凈的獨特定位切入高知家庭市場,圍繞高知家庭的產品需求,從原奶到零售終端打造全鏈條的服務能力。

在傳統乳業市場,常溫奶是競爭激烈的紅海,從市場份額來說基本占到了70%,低溫奶市場雖然份額低,但成長迅速。另外,隨著“85后”“90后”乃至“00后”逐漸成為消費主力人群,消費者對于天然有機、少糖減卡等健康食品的需求成為市場的主要風向。

正是基于這樣的市場判斷,樸誠乳業推出了制作低溫高端酸奶、鮮奶的“簡愛”品牌。目前,“簡愛”品牌的單店單日銷量最高已經達到了8.24萬元。產品滲透入一二線城市的100+家庭,4年間實現連續翻倍增長。在以盒馬鮮生為代表的新零售渠道迅速占據No.1份額,在微信生態、天貓等電商渠道也占據了酸奶品類第一的位置。

在這一期的經緯創享匯上,我們邀請到了“經緯系公司”樸誠乳業的創始人/董事長夏海通做了題為《如何在乳品紅海中拼出一片藍海》的分享。夏海通是乳業老兵,在乳制品行業從業經歷達20年,曾在蒙牛工作了15年,自己出來創業又做了4年半。

在這次的經緯創享匯上,夏海通分享了中國乳業的情況、樸誠乳業創業4年多的歷程、如何在傳統行業巨頭林立的紅海中找到藍海,搏殺出一片生存空間、如何從0做到1,在短短四年多內異軍突起、如何推出新的品類、如何形成自己的品牌、如何選擇渠道、如何在細分市場里獲得消費者青睞?如何快速的復制和裂變、未來如何找到增長的第二曲線等問題。

在分享的過程中,夏海通也貢獻了非常多的金句:

● 一切競爭從設計開始,布局決定結局。初創公司一定要在小市場里占大份額,而不是去大市場里去占小份額。

● 創業最重要的是要有想象力,所謂藍海,都是設想出來的。當人們看到的時候,它已經不是藍海了。快消品是守不住的,不能讓別人不模仿。關鍵是你的核心優勢在哪里,是不是可以永遠走在前面。

● 設計階段要看勢,真正的實操階段一定要盯點。產品如果只是當產品賣是永遠做不大的,能不能做出一個新的代表品類出來,能不能形成自己的品牌、品牌如何和公司的使命相符,都是非常重要的。產品可以解決生存問題。

●產品可以解決生存的問題,但品牌可以解決發展問題,而使命才能基業長青。

●快消品要回到底層的思考,第一真理和第二真理時刻。第一真理時刻——把產品放在貨架上的時候是否引起了消費者的注意力,第二真理時刻——買了以后下次還買不買了,這是最終考驗的核心。

●最終決定公司周期的是價值觀或者技術積累。一點技術壁壘不能保證你領先多久,你必須得不斷創新和積累。

●競爭要設計好整體價值鏈。定價減去成本再減去交易成本是剩余價值,創業的過程中必須得先把這個鏈條弄清楚,什么時候可以賺錢是另外一回事,但得知道從哪里開始進行優化。

●所有的創業都是始于初心,最后決勝于管理。

夏海通真誠而毫無保留地分享了他在蒙牛的經歷,以及他樸誠乳業的創業過程中的經驗。他在分享中說道,“沒有經過驗證的成功都不值得放大。”但他的兩次成功經驗足以證明,他的總結足夠有價值,希望對你有所助益。以下,是夏海通分享的文字整理,Enjoy:

大家好,我是樸誠乳業的創始人/董事長夏海通。今天我想跟大家分享一下中國乳業的情況、簡愛創業4年多的歷程、如何在乳品紅海中拼出一片藍海,以及我創業4年以來在4個關鍵的時刻是怎樣做決策的。

創業4年半,我覺得每天都是考驗,都在挑戰。樸誠乳業的銷售額從4年半前一個月收入30萬開始,最新的是一個月六千多萬、一個多億、三個多億、六個多億。六個多億是我們的年收入,零售總額大概是比收入翻一倍。我把樸誠乳業4年多的銷售額都透明地擺在這里給大家看,這些數據都是真實的,不管是行業內還是行業外的人,大家都可以了解我們的現狀。

我做乳業20年了,在蒙牛干了15年,創業做樸誠乳業4年多,算是中國乳業老兵。盡管已經可以說有比較豐富的行業積累了,但我真正去創業的時候,依然很艱難。我在蒙牛15年也做過很多成功的案例,但走入創業沒有任何復制的可能性,你不可能沿用原有經驗去做一個新東西出來。所有的設想和所有的東西都得重新想、重新試、重新做。尤其是前3年的探索和摸索,日子非常艱難。可以說每天都是考驗,每天都有挑戰。但最關鍵的有以下四個挑戰時刻:

1

第一個考驗時刻:要不要離開蒙牛創業?

我在蒙牛干了15年,離開的時候一年掙400多萬。那一年我36歲,那時候我想:如果繼續留在蒙牛,可以想象十年后可能還是在做高管,可能一年掙個四五百萬,十年掙個四五千萬,日子過得很好。

但我越想越覺得可怕,這樣的人生確定感太強了,是不是一輩子就這樣交代掉了。我開始想著離開,離開了以后就是不確定的人生,我把所有積蓄都用來創業了。

人活一輩子就是這樣,越是有不確定的人生可能性,你去“創造一個不一樣自己的想法就會越強烈”。追隨內心,和一幫喜歡的人做喜歡的事——不管是選擇投資人、經銷商和合作伙伴,我都只要那些氣味相投、彼此認可、彼此欣賞的人,按照自己的價值觀和文化打造一家公司。

我受牛根生的影響很大,不是太在乎個人得失和收入的大小,想要為社會做點事。我覺得出來自己干,可能對行業的貢獻更多一點。所以我就決定出來做樸誠乳業,把自己曾經設想的東西實現。

2

第二個考驗時刻:滿眼紅海,藍海在哪?

我在乳品行業里混了15年,經歷過乳制品在中國高速增長的時期。但乳制品情況特殊,現在80%的商品都在做促銷和打折,已經是一片紅海。那么藍海在哪里?怎么做?行業還有什么好玩的事情可以做?

▌液態奶競爭格局基本確定

就乳業市場而言,中國乳業液體奶競爭格局已經形成。蒙牛伊利600~900億營收的規模,君樂寶100億、光明100多億,主打產品都是以常溫為主。光明、蒙牛都是國營體制,所有商品都是大眾商品。往下走,10億銷售額的腰部企業特別多,分布在各地的地方乳業有100多個。

乳制品是很奇怪的行業,大部分企業的銷售額都在3~5個億左右。他們通常守著一個城市做3~5億,或是守著一個省份做到10個億。大家很少跨出原有的區域,因為做不下去,這就是是中國乳品行業的現狀。

▌常溫奶70%,低溫酸奶和鮮奶增速快,溢價高,高端酸奶和鮮奶還未啟動

就品類來說,常溫奶在中國有2000多億的規模,蒙牛和伊利目前還是以常溫奶為主。低溫酸奶和鮮奶增速快,單價也比較高。高端的酸奶和鮮奶沒有人做,今天單價在5塊錢以上的高端酸奶只占整個市場份額的不到5%

▌渠道格局KA傳統占比80%,但精品、便利店等新零售增速快

就渠道來說,蒙牛和伊利的主要渠道是KA傳統店,大概占80%的銷量。但一些精品超市和便利店,新零售等等做得比較少,而這些渠道增速特別快。

70后占消費人群主體,但年輕消費者正在崛起

就消費者而言,70后是主要的乳制品購買者,但80/90后在快速崛起,他們更喜歡去這些新渠道購買乳制品。

另外,國產乳制品的口碑不算太好,幾次危機事件讓大家對國產乳制品抱有懷疑。

行業問題、市場痛點,其實大家都可以看到。但作為一個創業項目來,你必須得離開存量尋找新的增量,預判趨勢,拓展新領域。這需要一些想象的空間,創業最重要的是要有想象力。

目前大部分從業者看乳制品,和我看到的東西是不一樣的。我幾年前創業的時候這么想的,現在每年一度的員工和客戶大會也都同樣這么說——我相信什么,未來中國乳業未來會發生什么,未來的一些趨勢是什么。我正在慢慢做出來,大家也相信我說的東西在慢慢實現。

▌未來10年,我相信什么?

我相信未來5~10年,常溫衰落,低溫崛起。不是高端酸奶崛起,而是整個低溫酸奶和鮮奶會崛起,這是我五年前說的。不過,到今天為止也沒有看到常溫衰落,低溫崛起。

蒙牛和伊利是以常溫為主,帶動行業往前走,但已經出現了拐點:蒙牛與伊利的常溫不是量的增加,而是在升級。十年前,全國人一天消化的奶源是1.2萬噸,今天是1.3萬噸;但銷售額從十年前的300多億漲到現在的700億,銷售額是怎么翻倍的?其實是常溫的升級,以前的酸酸乳變成了現在的特侖蘇。所以中國的市場未來低溫酸奶和鮮奶還有一個非常大的空間。

我相信,未來10年,85/90后逐漸成為市場主力消費人群。

我相信,作為食品來說,天然有機、少糖減卡、健康會成為主要風向。全世界新品酸奶的訴求是——不含添加劑、高蛋白、益生菌、低脂。簡化標簽也是全球的一個流行趨勢,所有食品都會簡化標簽——也就是說,配料表里的配料越少越好。簡愛做的時候都是直接到最基本的東西,就是奶加糖。

我相信,零售價5~10元的酸奶會成為主流。雖然目前市場份額在10%以下,但我相信將來5~10元的酸奶會達到50%以上。低溫奶是以100毫升為單位的的,常溫奶是250毫升為單位的。特侖蘇用13年的時間將零售額從0做到200億,250毫升的牛奶兩塊錢左右,特侖蘇推出的時候5~6塊。13年過去了,特侖蘇做到了200億,但以前2塊錢的常溫奶仍然是100億。

我相信零售渠道會發生變化,新業態也會占據半壁江山,比如精品超市、社區生鮮,包括企事業單位食堂。星巴克說爭取第三生活空間,但人的第一生活空間在公司,每天最少有8小時~12小時都在公司度過。我們也測試過,不管是百度還是小米,幾萬名員工的園區和食堂的銷量特別大。

我相信產業鏈工廠+牧場一體化,這是行業后期的大機會。我們用了四年多的時間做產品創新,只做不添加的東西,現在有了初步的模式。未來非常大的空間,在于真正照顧好奶農的利益,通過合作共贏,讓他們養更好的牛、產更好的奶,而我們能做出更好的奶、更好地滿足用戶需求。今天歐盟發達國家的乳制品品牌,都是牧場聯合社,意思是養牛人雇職業經理人做品牌。

▌如何在乳品紅海中拼出一片藍海?

所謂藍海,我認為都是設想出來的。當人們看到的時候,它已經不是藍海了,可能說得有點殘酷。但我是有緊迫感的,快消品沒法守成,不能讓別人不模仿。關鍵是你的核心優勢在哪里,是不是可以永遠走在前面。

初創公司一定要在小市場里占大份額,而不是去大市場里去占小份額。你做一個小市場中大份額的一個領導者,有可能會做大;但要是在大市場里去做小份額,增長得會快一點,馬上會到10個億,但很快會達到天花板。

一切競爭從設計開始,布局決定結局——這是蒙牛的企業文化。我們在干活之前要先設計清楚路,傳統巨頭都是做常溫低溫冰激凌和奶粉全品類的戰略,只做1~2塊錢的東西。但簡愛只做低溫的,5~10塊錢的高端的酸奶和鮮奶。

因為品牌同質化,很難說清楚幾家傳統乳業公司核心的訴求是什么。但我們很明確——所有的產品還原到極簡,我們的果醬都是沒有添加的,更別說奶了,這是品牌的特征。市面上可以喝到的酸奶配料表,對比簡愛的酸奶配料表,直接可以看到產品的差異化。

現在傳統巨頭品牌依然是傳統渠道KA為主,我們是精品超市、電商和特渠為主。蒙牛、伊利及君樂寶恨不得把所有的市場都做完。我在蒙牛最后6年負責蒙牛低溫事業部酸奶、鮮奶和奶酪。我在那個位置銷售額從10個億做到100億,當時的出發點就是如何讓中國13億人喝酸奶。這是蒙牛做的,它要做老大。但簡愛沒有想要做老大,只想服務好部分人群——85后的高知媽媽,到今天為止,我們依然是以85后高知媽媽作為核心目標人群。

3

第三個考驗時刻:如何從01

▌設計階段要看勢,真正的實操階段一定要盯點

在還沒有賣出路的時候,更重要的是看點是怎么做的——回歸到產品,所有創業公司如果離開了產品,那就什么都不需要談了,所謂的商業模式創新等東西不是說不重要,但它的紅利期有多久?消費者真正愿意花錢的,永遠是你的產品。

我們當初上產品,第一款產品只有牛奶++糖;第二款加了LGG益生菌,它是全世界最好的益生菌。我們通過自己的技術發酵到108次方的菌種,100毫升100億。什么概念?就是與乳酸菌飲料菌數是一樣的,但我們還是奶。我們的高蛋白奶是普通酸奶蛋白含量的2倍,100毫升賣10塊錢。

這些產品在中國市場都是沒有的,因為產品必須得有差異化。產品如果只是當產品賣是永遠做不大的,能不能做出一個新的代表品類出來?能不能形成自己的品牌?品牌如何和公司的使命相符?這些都是非常重要的。這是我自己的領悟,產品可以解決生存問題。

我們最初上市的產品,雖然有非常大的特點,但那三個產品目前是我們公司跑得最慢的三個產品,并不屬于單品過億的產品,過億的是其他產品。這依然沒有阻止或者說制約我們高速成長,因為品牌的東西是要守得住。

產品差異化,品類品牌化,品牌使命化。產品可以解決生存的問題,但品牌可以解決發展問題,而使命才能基業長青。我們公司的使命就是為家人和孩子做一杯安心好奶,我們做的酸奶都是按照給自己家孩子吃的標準,如果有一點問題就不用做了。

▌快消品要回到底層思考,第一真理和第二真理時刻

這是寶潔的工具。作為快消品來說,必須得回歸到這里。

第一真理時刻——把產品放在貨架上的時候,是否引起了消費者的注意力?如果沒有這一點,基本上沒有后面的初心、使命、愿景、價值觀……什么東西都沒有用。第一真理時刻是初創公司必須保證的,可以設計獨特的品牌色,可以設立獨立的杯型,但總的來說必須讓消費者從眾多產品里第一眼看到你,有嘗試的欲望。

第二真理時刻——買了以后下次還買不買了?這是最終考驗的核心。這一點就看公司的價值觀和技術。最近幾年也有很多的創業者找我交流,我非常喜歡問他們一句話,你在產品技術層面是否有自己的積累。如果答案是沒有,我認為是非常難走下去的。

我們率先提出酸奶用什么樣的鮮奶,指標是什么樣的,我們引進全球最好的益生菌LGG,也有了BB536。消費者不懂,但我們是干這個行業的,我們知道這個菌種好,就要做給我們的孩子以及家人吃。因為最終決定生命周期的可能是你的價值觀或者說你技術的積累。

從長久來說,快消品沒有什么技術秘密。我們現在做的產品有多少秘密,有多少的核心技術嗎?不敢說。但一點,我們的無糖酸奶,很多競爭對手可能都在研究,但他們不知道我們是如何做到“沒有糖的酸奶口感不酸”,這也算是技術壁壘。

但一點技術壁壘不能保證你領先多久,你必須得不斷創新和積累。我們的無糖酸奶很暢銷,每個月都在增長,是我判斷可以做到10億的單品。但我們二代和三代的已經研發出來了,隨時都可以上市,只是看有沒有必要了。

▌拆解盈利模型:從單點到單個渠道,再到單個城市

產品做好后,拉出去練一練。我們首先要做的就是單店——產品放在這一家店里,這家店怎么做?能不能做好?能不能盈利?我們的產品上市第一天我就問了,我們鋪了20家網點,賣了多少貨?這是最根本的。

當時聽到深圳的萬象城有家店一天賣了8000多塊錢,廣州的店賣了4000,我就特別興奮.我說我們可能活下來了,因為有人認你的東西。創業的時候快點還是慢點,問題都不大,關鍵是不要走回頭路。如果鬧了半天,產品和品牌定位要從頭搞,這是對創業者最大的風險。

現在,我們南京一家店一天賣了8萬塊錢,酸奶一天賣8萬塊錢,在我們這個行業來說應該是破紀錄了。

不過我們最終也要算賬,投入多少資源賣了這么多錢?也就是說,我們必須得把一家店的模式,做到讓任何經銷商按照這個方法做都可以賣這么多錢,每天都可以賺錢,每家店都可以賺錢。

說完店,我再說一下單個渠道的盈利模式。我們最早的時候做精品超市,比如盒馬生鮮、永旺等中國最高端的超市。

然后我們再去試KA,看KA的消費能力不好?簡愛這樣的產品能不能賣?在深圳蛇口的沃爾瑪,我們也可以賣到20多萬的銷售量。在一些醫院的網點,我們投入一個冰柜也可以賣3~5萬的銷售量。這樣的網點有多少我不知道,因為沒有統計過,但我知道三甲醫院中國有2000多家。中國500強企業有多少員工?有多少食堂?我也不知道,但應該是挺有機會的,我們會一點點做。

接著是打造單個城市的盈利模式。我們把城市類型單月分為500萬、100萬、50萬,這幾個分類應該做什么東西,利潤控制在多少。現在除了上海和深圳是直營,其它都是直銷商。我們要求每個城市要弄清楚應該上多少人,建立怎樣的組織架構,做多大生意賺多少錢,投多少資金,一年的資金回報率是多少……這些我們都已經摸索完了。

競爭要設計好整體價值鏈。我們的出廠價是行業巨頭的2~3倍,定價減去成本再減去交易成本是剩余價值。創業的過程中必須得先把這個鏈條弄清楚,什么時候可以賺錢是另外一回事,但得知道從哪里開始進行優化。我們現在最起碼可以想到3年以后每年的凈利潤率控制在多少,從哪個點上進行優化,這是創業者要想清楚和設計清楚的,要有一個清晰的路徑。

我出來創業的時候很多人不看好,投資人說“你是花過大錢的人,一般來說花過大錢的人我們不敢投。”我在蒙牛的時候,蒙牛的授權文化還是很好的。我20多的時候可以帶幾百人拿幾個億,三十歲的時候花了20億的營銷費用。他們說你出來很難成功的,花過大錢的人很難成功。

但我一直在小心謹慎地把每分錢花好,我把自己的錢都放在這份事業上,我會對自己負責任。花過大錢的人在初期創業的時候,不管拿不拿資本的錢,一定要計算怎么花錢。但反過來說,沒有花過大錢、沒有見識過太大局面的人,也很難把生意做大。

沒有經過驗證的成功都不值得放大,這是我創業的心得。我算是打過大仗的人,出來做一個新的東西,我會把之前15年的經驗放在一邊,因為新的東西不能和過往一樣,只要往回靠就和傳統巨頭差不多了。

4

第四個考驗時刻:如何裂變?

我在蒙牛做了15年,自己真正開始干這個事情的時候,發現有太多不確定性,太多超出預期。因為我在乳業里算是老司機,對問題的判斷和解決問題的速度還是比較快的。遇到一個問題的時候,我可以很快地診斷出問題根結,以及下一步怎么做。通過三四年的時間,我們也做出了一些模式,之后我會說說如何快速地復制和裂變。

▌打造關鍵成長因子,用三年增長地圖把握節奏

作為一個快消品,最核心的是渠道和產品。要想把規模做大就得不停的延展產品品類,延伸渠道網點。

我們做了未來35年的規劃,用未來3年的增長地圖把握好自己的節奏,做好自己的節奏,快就是慢,慢就是快。

創業到現在為止,很多人都問我爆品怎么打。我說我在蒙牛的時候做過,但自己創業不謀求爆品。我沒有那樣的心態,不能說一個產品把所有的問題解決掉,這是大家都想做的,我認為太難了。如果在很短的時間里就把一個東西打造成爆品,一定要小心看看有沒有護城河。

簡愛用3年時間才做到的事情,傳統巨頭別指望3月就可以做完。再考慮到傳統巨頭的溢價不可能3~5倍,最多是加30%。如果傳統巨頭愿意舍棄原來的品牌效應從零孵化一個新品牌,我判斷他們沒有這么長的時間和耐性。以我的能力都養了這么久,巨頭可能會養更久。

創業一定要扎扎實實按照自己的品類節奏做,我選擇最難的低溫。常溫奶賣20億都不值得慶祝。因為2000多億的規模在那個位置,多你一個少你一個都不多,沒有溢價能力。但低溫就不一樣了,低溫對供應鏈運轉速度要求特別高,我做了低溫中最高端的5~10塊的產品。

▌創業都是始于初心,決勝管理

所有的創業都是始于初心,最后決勝于管理。戰略上有戰略的趨同性,我現在做的避開了蒙牛和伊利,我找了非常小的切入口,也許有一天會慢慢發展。

行業內的從業者大家都不是傻子,都會看到這些機會,最后拼的都是管理。

我的組織觀是和喜歡的人干喜歡的事。我從來不傍大款,只找彼此欣賞認可的,所以我接受了經緯的投資。我們選經銷商也是一樣,85后和90后沒有關系,只要大家認可,愿意一起干事業就可以。

我的人才觀是給對的人足夠的報酬。剛開始組建公司的時候,所有合伙人愿意占多少股份都可以,剩下的再是我的。后期引進人才,我的風格跟特點就是這樣的,只要我們彼此看對眼,你去人力資源報價然后入職就可以了,我從來不管年薪多少。但有一個選擇,要不選高薪,沒有股權;要不就選股權,薪水低一點。

另外,供應鏈是非常重要的事情。從長期來說,供應鏈是形成核心競爭優勢的地方。我的供應鏈來源于自己的價值觀,用中國最好的奶源、用全世界最好的益生菌做中國最好的鮮奶和酸奶,我組織的供應鏈都是最高標準的,可能價格也是最高的,但我的產品售價也是最高的。

在此基礎之上,不斷創造新的增長曲線。我們現在的產品主推一代,上市一代,儲備一代,很多的產品已經儲備到幾年以后。CEO的工作80%就是尋找下一個增長曲線,我的工作是想清楚1年以后,3年以后公司資源的事情。

小眾不小,事在人為。謝謝大家!

Q A

前一陣子有文章在社交媒體傳播很廣泛,說所有的消費品都值得重做一次,非常擲地有聲的結論。你對這個觀點真的100%同意嗎?有沒有一些值得商榷的地方?

答:我認可這句話,因為消費品都是跟著市場需求不斷迭代,需求都是跟著消費主體不斷迭代。60后、70后、80后、90后,注定消費理念和觀念不一樣,肯定都是值得重新做的。

但初創者不要高興得太早,因為行業里傳統的領導者也認為可以重做。傳統乳業公司市場部和研發部都有幾百號人,他們不是吃素的,每天推出新的產品滿足新的需求。

我給大家一個建議,想做這塊市場的人可以超前一點。傳統領導者的外延疊加到你的市場,如果你沒有形成規模化,會很快到天花板的頂層,要把自己拉得稍微遠一點。

在您的賽道里,最重要的三個能力分別是什么?

答:在看一個公司或者說看一個項目的時候,我覺得可以從兩個方面看。

第一,創始人在行業里的經驗。肖敏之前說了,初創的快消品公司做到10億銷售額的很少。原因是什么?做傳統行業,如果沒有10年以上的行業經驗,很難洞察行業的問題和底層的東西,很難洞察到本質的東西。所以要盡可能選擇創始人在行業里干過十年以上的團隊。

第二,年齡不要超過40歲。在行業里干了很久,思維模式太固化,很難對原來的方法發出很大的挑戰,沒有想象力也是很難成功的。

沒有經驗的人都靠嘗試。有的人沒有做這個行業的經驗,覺得做互聯網賣某種商品沒有人做,結果賣到一個億賣不動了。

所以,還是要有好的行業經驗,付出很多代價學習了,還得有反叛的精神,敢于去挑戰。

消費品牌很容易遇到一些銷售的瓶頸,簡愛現在做到12億年銷,過程中應該也遇到一些瓶頸,你們是怎樣突破的?

答:最早把產品的賣點設計完了以后,要回到圓心,就是服務誰。簡愛服務的核心對象就是85后高知媽媽。

但畫完了整個增長地圖以后,不可能同時開展這些工作,只能是選擇最肥的那塊,我們優先選擇了精品超市還有盒馬等等。這一類渠道操作和KA不一樣,這類渠道只看重產品力,是不是有很好的前景,不會向品牌商索要更多的費用。但KA超市首先向品牌要很多錢,你活不活得下來他們不管。

在創業初期的時候,要圍繞著你想服務的核心人群,判斷最容易觸達或者說觸達頻率最高的人群是哪一個,然后就開始干。首先找到能支撐我們快速成長的渠道,我們的判斷就是精品超市,日系超市最易觸達這類人群。在精品超市等渠道摸索出路子了以后,發現KA占了乳制品乃至于低溫的核心,那也是可以做的,電商也可以做,因為渠道就是觸達消費者的。這時候就要看交易成本了,如果渠道是虧錢的,怎么做都是虧錢那要想想到底要不要做。圍繞核心人群,把渠道的優先順序排好。

每一個渠道的經營模式不一樣,思維方式也是不一樣,如何按照你的產品經營這個渠道?我們在精品超市樹立了品牌,這時候KA超市主動找我們進店,就要談規則了,不能把原來的規則弄在簡愛身上。

簡愛主打85后高知媽媽,除此之外,你對特定人群有什么樣的認識?哪些人群里面可能會有好的創業機會?

答:我可能給不出好的建議,因為我每天想的就是如何把奶賣好。我在全世界走過很多的國家,我認同張穎總說的,中國是最好的市場。我去北歐四國,他們一個國家300萬人口,還不如一個通州大。中國不管選擇哪一個地級市,不管從哪一個點進去,無論是年齡層或區域,都有著非常大的機會。只是看創業者自己的能力有多大,還有到底想做多大。

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